Akuntabilitas Non-Profit – Direktur Eksekutif

Artikel ini berbicara tentang tantangan yang dihadapi oleh dewan direksi organisasi nirlaba, amal, dalam pemilihan dan manajemen direktur eksekutifnya.

Sulit untuk percaya bahwa itu 18 tahun yang lalu (1991) bahwa skandal United Way of America mulai terungkap dan direktur eksekutifnya, Bill Aramony, divonis bersalah pada tahun 1995 dari sejumlah kesalahan termasuk penggelapan dan pengeluaran dana tidak bijaksana. United Way mungkin adalah lembaga amal publik yang paling dikenal di negara ini dan tetap demikian sampai hari ini.

Pemerintahan United Way ditempatkan, tepat, di tangan dewan direksi. Dewan ini terdiri dari para CEO perusahaan besar dan terkenal di Amerika. Sayangnya, direktur eksekutifnya diizinkan untuk melakukan urusan organisasi dengan akuntabilitas yang sangat sedikit. Oleh karena itu, hanya masalah waktu sebelum masalah muncul. Tampaknya mudah untuk mengabaikan fakta bahwa nirlaba adalah entitas bisnis, beberapa dari mereka adalah organisasi yang sangat besar, dan banyak yang memiliki pendapatan besar.

Anehnya, itu telah menjadi umum selama dekade terakhir untuk menggantikan gelar 'direktur eksekutif' dengan 'presiden.' Ini secara teknis tidak benar; seorang direktur eksekutif adalah karyawan utama dari organisasi amal dan melapor ke dewannya; 'presiden' adalah, oleh undang-undang, kepala (dan sering disebut sebagai ketua) dewan direksi, yang seharusnya dipilih oleh keanggotaan organisasi atau dewannya, tergantung pada proses yang digariskan dalam Anggaran Rumah Tangga. Meskipun secara teknis tidak benar, menggunakan gelar 'presiden' sebagai pengganti 'direktur eksekutif' bahkan dapat menambah kebingungan di antara anggota dewan yang tidak sadar, menyebabkan mereka lebih bergantung pada 'presiden / direktur eksekutif' daripada yang bijaksana. (Namun, ini bukan alasan bagi anggota dewan untuk tidak mengetahui dengan tepat tugas-tugas dari posisi dewannya.)

Mungkin berguna untuk membandingkan masalah akuntabilitas untuk direktur eksekutif dalam nirlaba yang sangat besar bagi mereka yang memiliki nirlaba kecil. Meskipun murni bersifat anekdot, nirlaba besar nampaknya sangat mirip dengan laba besar. Pertanggungjawaban CEO dan pengawasan dewan bisa rendah sementara kendali CEO secara demonstratif berlebihan. Skandal Aramony 1995 memiliki kemiripan dengan skandal Kenneth Lay (Enron) tahun 2001 di mana terlalu banyak kekuasaan dan otoritas diberikan kepada para pejabat puncak organisasi dan terlalu sedikit akuntabilitas yang diperlukan oleh dewan direksi.

Di luar ruang lingkup artikel ini – tetapi masalah yang layak untuk diskusinya sendiri di masa depan – adalah kronisme yang terlalu sering terlihat di ruang dewan. CEO cenderung mengundang teman dan kolega untuk melayani di papan tulis – seperti halnya komite pemilihan dewan – dan praktik ini umum dilakukan baik untuk organisasi nirlaba maupun organisasi nirlaba.

Kegagalan sistem, seperti contoh United Way dan Enron, jelas membuka jalan bagi legislasi Sarbanes-Oxley (SOX) yang dimaksudkan untuk memberikan pengawasan yang lebih kuat terhadap organisasi nirlaba. Subjek artikel sebelumnya, dan fokus dari Pusat Etika, Tata Kelola, dan Akuntabilitas (CEGA), mengakui bahwa Kongres telah bergerak cepat untuk memberdayakan IRS untuk meningkatkan pengawasannya terhadap entitas nirlaba.

Dalam artikel CEGA sebelumnya, "Non-Profit Accountability: A Board Gone Awry," perilaku kasar dan tidak bertanggung jawab dari anggota dewan saat ini terhadap mantan anggota dewan (dengan lebih banyak pengalaman) diilustrasikan. Ada juga janji bahwa artikel masa depan akan berbicara dengan masalah yang melibatkan direktur eksekutif.

Ini artikel itu.

Dalam contoh ini – yang bisa menjadi studi kasus sepenuhnya – direktur eksekutif bertenor pensiun setelah hampir 40 tahun melayani. Dia terkenal di bidang keahliannya dan secara luas dianggap sebagai seorang yang memiliki integritas dan perhatian besar bagi orang-orang di sekitarnya. Egonya hampir tidak ada, ia mengandalkan stafnya untuk melakukan pekerjaan mereka, dan mendukung kreativitas. Dia sangat fokus pada misi organisasi. Penggantian individu semacam itu sulit bahkan untuk dewan yang paling bersemangat sekalipun. Dalam hal ini, sebuah perusahaan pencarian khusus terlibat, kandidat diidentifikasi, dan finalis diwawancarai oleh dewan. Sebuah seleksi dibuat dengan suara 5-4 di dewan. (Ini bukan pertanda baik ketika bergabung dengan organisasi baru.)

Kemudian masalah dimulai …

Sayangnya, individu yang dipilih tidak memiliki pengalaman yang diperlukan untuk posisi direktur eksekutif. Ini dibahas dengan dewan dalam wawancara akhir dan disorot oleh perusahaan pencarian. Sementara kandidat berjanji untuk mendapatkan keterampilan tersebut di tempat kerja, setelah dipekerjakan, ia segera mengingkari janjinya. Segera setelah tiba di organisasi nirlaba, direktur eksekutif yang baru mulai mengakhiri karyawan, menghilangkan posisi, membongkar program, dan mengubah fokus organisasi dengan cara yang dramatis.

Mantan direktur eksekutif dan dewan direksi telah bekerja sama dengan baik selama beberapa tahun untuk menentukan misi yang sangat spesifik untuk organisasi nirlaba. Segera jelas bahwa direktur eksekutif yang baru telah mengabaikan arahan yang diberikan oleh dewan. Jelas ada agenda pribadi oleh direktur eksekutif yang baru dan, lebih buruk lagi, itu sengaja dibuat publik. Ketika dihadapkan oleh kursi dan wakil ketua dewan, direktur eksekutif mengubah dewan terhadap dirinya sendiri dan bekerja 5-4 pemilihan suara untuk keuntungan penuh. Tetapi pembangkangan besar semacam itu tidak berkelanjutan. Hanya dalam 10 bulan, seluruh organisasi dihancurkan, anggota dewan terbaik mengundurkan diri karena frustrasi, direktur eksekutif meninggalkan kota di bawah awan kecurigaan dan kemudian dituntut oleh organisasi karena penyalahgunaan dana.

Saat ini, organisasi amal ini dipimpin oleh dewan baru tanpa pengalaman, sedikit perspektif, dan bahkan kurang pengetahuan institusional. Menambah tantangan adalah pemilihan direktur eksekutif baru menggunakan proses yang dijelaskan lebih lanjut di bawah ini: mengetuk nomor dua orang dalam organisasi, yang bahkan memiliki lebih sedikit pengalaman daripada pendahulunya yang telah meninggal. Masa depan tidak terlihat cerah; tetapi, tekanan untuk membuatnya tampak cerah dapat dengan mudah mengarah pada kondisi yang memburuk.

Apa yang bisa dipelajari dari contoh ini?

Pertama dan terpenting, sangat sulit untuk menjadi anggota dewan. Ini bukan pekerjaan yang harus dianggap enteng. Pemerintahan, etika, dan akuntabilitas sangat penting dan dewan harus mengharapkan dan menjunjung tinggi standar tertinggi untuk organisasi nirlaba. Selain itu, dewan harus bergerak dengan cepat dan tegas untuk berurusan dengan direktur eksekutif nakal yang secara terang-terangan mengabaikan kebijakan dan misi dewan. Pelajaran terpenting dari contoh ini adalah tingkat keparahan dan kesesuaian konsekuensi negatif terhadap organisasi nirlaba – bahkan satu dengan dewan yang kuat, misi yang dikenal, dan dedikasi untuk berhasil. Contoh ini juga menggambarkan tantangan, komitmen waktu, dan tanggung jawab anggota dewan; khususnya, ketika anggota dewan adalah sukarelawan dari organisasi nirlaba.

Salah satu pekerjaan utama dari direktur eksekutif adalah untuk menerapkan kebijakan dan visi dewan direksi. Meskipun sering ada ketegangan alami antara dewan nirlaba (setidaknya jika dewan benar-benar terlibat dalam misi amal) dan direktur eksekutifnya, keduanya perlu bekerja sama dengan baik untuk berhasil memajukan misi organisasi. Dan, direktur eksekutif paling sering merupakan 'wajah publik' dari organisasi, sehingga masalah kredibilitas dan perilaku etis sangat penting untuk persepsi organisasi dalam komunitas dan konstituensi yang dilayaninya.

Berkenaan dengan pemilihan direktur eksekutif dalam nirlaba kecil dan menengah, setidaknya dua metode mudah dikarakterisasi: (1) penggunaan perusahaan pencarian untuk mengidentifikasi beberapa kandidat teratas untuk seleksi akhir oleh dewan direksi; dan (2) promosi orang 'nomor dua' di antara staf nirlaba karena, seharusnya, semua alasan yang benar: dia sudah lama berada di sana, tahu organisasi, waktu sangat penting, anggaran tidak dapat mendukung penggunaan perusahaan pencarian (atau gaji mantan direktur eksekutif), dll. Dengan krisis ekonomi saat ini, bisa dibilang, penyandang dana mencari penyebab yang paling pantas dan amal yang dikelola paling baik sebelum mereka membuat kontribusi mereka. Pemilihan direktur eksekutif yang tepat sangat penting. Selain itu, disiplin yang cepat dari direktur eksekutif juga sama pentingnya.

Jika bencana sebesar ini dapat terjadi dengan dewan direksi yang kuat dalam organisasi amal dengan masa lalu yang kuat dan masa depan yang menjanjikan, jelas apa yang dapat (dan memang) terjadi pada nirlaba dengan dewan lemah dan direktur eksekutif yang tidak bijaksana. Tidak pernah ada waktu yang lebih penting bagi tata kelola nirlaba untuk sepenuhnya ditangani, mengingat peningkatan pengawasan IRS, tekanan ekonomi, dan kekurangan pendanaan.

Seperti biasanya, hanya yang terbaik yang akan bertahan dan berkembang.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *